Yeni Nesil Hazır Doğmaz

Aile şirketlerinde en sık duyduğumuz sorulardan biri, “Yeni nesli şirketi devralmaya nasıl hazırlayacağız?” sorusudur. İlk bakışta bu, yalnızca kuşak geçişiyle ilgili bir mesele gibi görünür. Oysa konu bundan çok daha geniştir. Yeni nesli hazırlamak, bir gün kimin CEO olacağına karar vermekten ibaret değildir. Asıl mesele, aile üyelerinin sorumlu ortaklar, yetkin profesyoneller ve gerektiğinde etkili liderler haline gelmesini sağlayacak bir gelişim süreci oluşturabilmektir.

Burada önemli bir ayrım yapmak gerekir çünkü ortaklık, yöneticilik ve liderlik aynı şey değildir. Bir aile üyesi şirkette hiç çalışmadan iyi ve bilinçli bir ortak olabilir. Bir diğeri yönetim kurulunda görev alabilir, başka biri şirket içinde kariyer yapabilir. Bazen de hem kişi hem de şirket açısından en doğru seçenek, aile üyesinin tamamen farklı bir kariyer yolunu tercih etmesidir.

Birçok ailede sorun, bu konuların ancak kurucu emekliliği düşünmeye başladığında gündeme gelmesidir. O zamana kadar beklentiler oluşmuş, roller belirsizleşmiş ve aile ilişkileri iş kararlarının içine fazlasıyla karışmış olabilir. Oysa yeni neslin hazırlanması, kurucunun görevden ayrılmasına birkaç yıl kala başlatılacak bir süreç değil, çok daha erken ele alınması gereken uzun vadeli bir konudur.

Aile şirketlerinde büyüyen çocuklar çoğu zaman şirketin daha çok zor tarafını görür. Zor müşteriler, problemli tedarikçiler, nakit akışı sıkıntıları, çalışanlarla yaşanan sorunlar ve kurucunun sürekli taşıdığı sorumluluk evde konuşulan konuların önemli bir kısmını oluşturur. Yıllar sonra yeni nesil “Ben böyle bir hayat istemiyorum” dediğinde ise aile şaşırabilir. Oysa çocukların şirketle kurduğu ilişki, yıllar boyunca gördükleri ve duydukları üzerinden şekillenir.

Bu nedenle yeni neslin sadece şirketin sorunlarını değil, yarattığı değeri de görmesi gerekir. Kurucunun hikâyesini, önceki kuşakların aldığı riskleri, yıllar boyunca şirkete güvenen müşterileri, geçimini bu işletmeden sağlayan çalışanları ve şirketin çevresine sağladığı katkıyı bilmeleri önemlidir. Buradaki amaç onları şirkete girmeye ikna etmek değildir. Amaç, bir gün kendilerine kalabilecek şeyin yalnızca maddi bir varlık olmadığını, aynı zamanda korunması ve geliştirilmesi gereken bir sorumluluk taşıdığını anlamalarını sağlamaktır.

Yeni nesil şirkete katıldığında karşılaştığımız bir başka yaygın sorun da çok erken unvan ve sorumluluk verilmesidir. Üniversiteden yeni mezun olan bir aile üyesi kısa sürede direktör, genel müdür yardımcısı ya da hiç deneyimi olmadığı bir departmanın yöneticisi haline gelebilir. Önce unvan verilir, deneyimin zaman içinde geleceği düşünülür. Oysa profesyonel yönetilen şirketlerde gelişim genellikle bunun tersine işler. Sorumluluk, yetkinlik ve deneyim arttıkça büyür.

Yeni neslin şirketi gerçekten tanıyabilmesi için farklı departmanlarda zaman geçirmesi, müşterilerle çalışması, operasyonu öğrenmesi, projelerde görev alması ve zaman içinde ölçülebilir sonuçlardan sorumlu hale gelmesi çok daha sağlıklı bir yaklaşım olacaktır. Burada önemli olan, aile üyesi olduğu için ona özel bir pozisyon yaratmak değil, gerçek sorumluluk vermek ve yaptığı işin sonucunu görmesini sağlamaktır. Bununla birlikte hata yapabileceği, bu hatalardan öğrenebileceği ve kendisini kanıtlayabileceği bir alanın da olması gerekir.

Aile şirketi dışında çalışmak da bu gelişim sürecinin önemli parçalarından biridir. Çünkü aile şirketinin dışında soyadınız size otomatik olarak bir pozisyon ya da güven sağlamaz. İşe girmeniz, performans göstermeniz, aileden olmayan yöneticilerle çalışmanız ve kendi sonuçlarınız üzerinden kabul görmeniz gerekir. Aynı zamanda farklı kurum kültürlerini, yönetim anlayışlarını ve sistemleri görme fırsatı bulursunuz. Bunun kişiye kazandırdığı en önemli şeylerden biri de, aile şirketinin dışında da başarılı olabileceğini bilmenin verdiği özgüvendir. Böyle bir kişi ileride aile şirketine dönmeyi seçtiğinde yalnızca diplomasını veya iş tecrübesini değil, farklı bir bakış açısını da beraberinde getirir.

Yeni neslin gelişiminde en zor konulardan biri de dürüst geri bildirimdir. Aile şirketlerinde çalışanlar ya da yöneticiler, patronun oğluna veya kızına açıkça geri bildirim vermekte zorlanabilir. Bir gün şirketin başına geçebilecek bir aile üyesine liderlik tarzının ekipte sorun yarattığını söylemek ya da yaptığı bir işe itiraz etmek kolay değildir. Bunun sonucunda aile üyeleri şirkette daha fazla yetki kazanırken, gelişimleri için ihtiyaç duydukları samimi ve açık geri bildirimi daha az almaya başlayabilir.

Bu nedenle yeni neslin gelişimi tesadüfe bırakılmamalıdır. Net görev tanımları, ölçülebilir hedefler, düzenli performans görüşmeleri, mentörlük ve koçluk gibi uygulamalar bu süreçte önemli rol oynar. Gerektiğinde 360 derece değerlendirmeler de kişinin kendisini başkalarının gözünden görmesine yardımcı olabilir. Aile üyelerini profesyonel standartlardan korumak yerine, tam tersine gelişimlerini daha sistemli şekilde ele almak gerekir. Çünkü ileride verecekleri kararların etkisi yalnızca kendi kariyerleriyle sınırlı kalmayacak, hem şirketi hem de aileyi etkileyecektir.

Belki de ailelerin erken dönemde konuşması gereken en önemli konu, şirkete ortak olmakla şirkette çalışmanın aynı şey olmadığıdır. Bir aile üyesi şirkette hiç görev almadan da son derece sorumlu ve bilinçli bir ortak olabilir. Yönetim kurulunda, aile konseyinde veya ortaklar düzeyinde katkı sağlayabilir. Şirketin işleyişini anlayan, doğru soruları soran ve uzun vadeli kararları destekleyen iyi bir hissedar olmak da aile şirketinin geleceği açısından önemli bir roldür.

Bu ayrım hem kurucunun hem de yeni neslin üzerindeki baskıyı azaltır. Kurucu her çocuğuna şirkette bir pozisyon yaratmak zorunda kalmaz, yeni nesil de “ya şirkete girmeliyim ya da aile mirasına sırtımı dönmüş olurum” gibi bir ikileme sıkışmaz. Aile şirketine katkı sağlamanın tek yolu şirketin içinde yönetici olmak değildir.

Bu nedenle başarılı bir kuşak geçişini, kurucunun bir gün koltuğundan kalkıp yerine çocuğunun oturması olarak görmek eksik kalır. Gerçek geçiş yıllar içinde oluşan bir süreçtir. Eğitim, iş deneyimi, aile içindeki konuşmalar, yapılan hatalar, şirket dışında edinilen tecrübeler, giderek artan sorumluluklar ve zaman içinde kurulan yönetişim yapıları bu sürecin parçalarıdır.

Amaç, yeni nesildeki herkesi yönetici yapmak değil, ailenin ve şirketin geleceği konusunda sağlıklı ve sorumlu kararlar verebilecek bireyler yetiştirmektir. Bazı aile üyeleri şirketi yönetecek, bazıları yönetişim tarafında rol alacak, bazıları yalnızca ortak olarak kalacak, bazıları ise hayatını tamamen farklı bir alanda sürdürecektir. Bunların hiçbiri tek başına kuşak geçişinin başarısız olduğu anlamına gelmez. Hatta bazen şirkette çalışmak istemeyen ya da bu role uygun olmayan bir aile üyesini işletmenin içine zorlamak, onun başka bir kariyer seçmesine izin vermekten çok daha büyük sorunlar yaratabilir.

Yeni neslin mutlaka kurucunun koltuğunu miras alması gerekmez. Asıl önemli olan, önceki kuşakların yarattığı değeri anlayacak, koruyacak ve gerektiğinde geliştirecek yetkinliği, muhakemeyi ve sorumluluk duygusunu kazanmasıdır. Aile şirketlerinde gerçek devamlılık da çoğu zaman burada başlar.

Eğer bu sorular sizin aile şirketinizde de gündeme gelmeye başladıysa, bunları konuşmak için kurucunun emekliliğini beklememek gerekir. Stoika Consulting olarak aile şirketleriyle yeni neslin rollerinin netleştirilmesi, gelişim süreçlerinin yapılandırılması ve daha sağlıklı bir kuşak geçişi için gerekli yapıların oluşturulması üzerine çalışıyoruz. Sizin ailenizde ve şirketinizde bu sürecin nasıl şekillenebileceğini konuşmak isterseniz bize ulaşabilirsiniz.