Çoğu aile şirketi kurucusu, şirketlerini en iyi insanları işe alarak değil, bizzat kendileri o şirketin dayandığı kişi haline gelerek büyütür. Kritik kararları onlar alır, ilişkileri onlar taşır, krizleri onlar çözer. Organizasyonun merkezinde onlar vardır. Bu model ta ki büyüme bunu sürdürülemez hale getirene kadar işe yarar. Bir noktadan sonra şirketin güçlü liderlere ihtiyacı olur. Ancak bu liderler çoğu zaman rollerine tam anlamıyla yerleşmekte zorlanır. Kararlar merkezde

Aile şirketlerinde devir süreci çoğu zaman liyakat ile miras arasında bir tercih olarak görülür. Liderlik performansla mı kazanılmalıdır, yoksa aile bağıyla mı devredilmelidir? Gerçekte ise asıl mesele ne liyakattir ne de miras. Asıl mesele liderliğin kabulüdür. Birçok aile şirketinde son derece yetkin yeni nesil liderler gördüm. İyi eğitim almış, şirket dışında deneyim kazanmış, entelektüel olarak hazır bireyler. Kağıt üzerinde liyakatleri tartışılmazdı ancak organizasyon iç

Birçok kurucu, şirketi kurumsallaştırmanın işin başından çekilmek ve kontrolü dışarıdan profesyonellere devretmek anlamına geldiğini düşünür. Bu düşünce anlaşılabilir, ancak kurumsallaşmanın özünü tam olarak yansıtmaz. Kurumsallaşma, işi kimin yönettiğiyle ilgili değildir. İşin nasıl yönetildiğiyle ilgilidir. Erken aşamalarda aile şirketleri, kurucunun enerjisi, sezgisi ve doğrudan kontrolüyle büyür. Kararlar hızlı alınır, roller esnektir ve güven kişiseldir. Bu, hız ve dayan

Birçok aile şirketinde devir süreci bir an olarak görülür. Takvimde belirlenen bir tarih, yapılan resmi bir duyuru veya devredilen bir unvan… Oysa liderlik devri bir anda gerçekleşmez. Zaman içinde, deneyimle, maruz kalmayla ve kişisel dönüşümle gelişir. Asıl süreç, yetki resmen devredilmeden çok önce başlar. Aile şirketlerinde en sık gördüğüm durumlardan biri, yeni neslin şirketin içinde olması ama henüz gerçek anlamda lider olarak gelişmemiş olmasıdır. Toplantılara katılırl

Bir işi kurmak ya da yürütmek çoğu zaman bilinmeyene doğru atılmış bir adım gibidir. Heyecan vardır, hırs vardır ve bir etki yaratma vizyonu vardır. Ancak her girişimin arka planında, birçok kurucunun sessizce sorduğu bir soru yatar: “Kaç işletme gerçekten ayakta kalabiliyor?”. Veriler açıkça gösteriyor ki işletmelerin başarısız olması istisna değil yolculuğun bir parçası. Bu sayıların arkasındaki örüntüleri görmek, onlardan korkmak yerine anlamak, dayanıklı liderleri hazırlı

Yeni bir şeye başlamak, özellikle bir iş kurmak, insanın içindeki en umutlu ve en insani eylemlerden biridir. Bir kıvılcımla başlar, çözmek istediğiniz bir problem, daha iyisinin mümkün olduğuna dair bir inanç, olabilecek olan üzerine kurulu bir vizyon. Ancak binlerce girişimin verilerine baktığınızda gerçek nettir, bu kıvılcımı kalıcı hâle getirmek son derece zordur. Yalnızca küçük bir azınlık, anlamlı bir başarıyı görebilecek kadar uzun süre ayakta kalabilir. İstatistikler

Çoğu işletme küçükken başarısız olmaz. Zorluklar, büyümeye başladıklarında ortaya çıkar. 10-20 çalışan aralığı kâğıt üzerinde masum görünür. Ciro artıyordur, ekip büyüyordur, momentum güçlüdür. Ancak birçok kurucu için tam da bu noktada işler daha ağır, daha karmaşık ve kontrol edilmesi daha zor bir hâl almaya başlar. Burada yaşanan şey bir efor ya da vizyon eksikliği değildir. Bu, yapısal bir geçiştir. Belirli bir ölçeğe kadar şirketler yakın temas ve doğrudan iletişimle çal

Hepimiz bu durumu yaşamışızdır. Çalışmak için oturursunuz, tarayıcınızda 50 sekme açıktır, gelen kutunuz doludur ve takviminiz bir yapboz gibi görünür. Yapmanız gereken önemli işler olduğunu bilirsiniz ama her bir seçenek bir öncekinden daha ağır gelir. İlerlemek yerine yerinizde sayıyormuş gibi hissedersiniz. İşte buna karar felci diyoruz, çok fazla seçenek ya da belirsizlik nedeniyle hiçbir karar verememe hâli. İş dünyasında karar felci sadece bir günü yavaşlatmaz, büyümeyi

Çoğu küçük işletme yeterince çabalamadığı için zorlanmaz. Asıl sorun, gösterilen çabanın yanlış yerlere harcanmasıdır. Büyüme yavaşladığında ya da baskı arttığında verilen ilk tepki, “bozuk gibi görünen” şeyi düzeltmeye çalışmak olur. Satışlar düşerse satış taktikleri değiştirilir. İşler birikirse ekipten daha hızlı çalışması beklenir. Yeni araçlar devreye alınır, yeni inisiyatifler başlatılır, yeni öncelikler eklenir. Çaba artar ama ilerleme çoğu zaman gelmez. Çünkü temel so

Mentorluk çoğu zaman cömert bir davranış olarak görülür, deneyimli girişimcilerin, yolun başındaki girişimcilere zamanlarını ve bilgilerini paylaşması gibi. Bu bakış açısı doğru olmakla birlikte biraz da eksiktir. Pratikte mentorluk tek yönlü bir aktarım değildir. Sessizce ama güçlü bir şekilde karar alma kalitesini, liderlik olgunluğunu ve uzun vadeli etkiyi güçlendiren bir mekanizmadır ki bu çoğu zaman mentorluk yapan kişi için beklenenden bile daha fazladır. Mentorluğun en

Çalışan bağlılığı çoğu zaman artık çok geç kaldığımızda gündeme gelir. Biri istifa eder, çıkış mülakatları yapılır, bağlılık anketleri gözden geçirilir ve yeni İK inisiyatifleri devreye alınır. Oysa rahatsız edici gerçek şu ki bağlılık yolun sonunda değil, en başında kaybedilir. Çoğu çalışan, bir organizasyonda kendisi için bir gelecek olup olmadığına liderlerin sandığından çok daha erken karar verir. Bazen ilk ay içinde. Çoğu zaman ilk hafta. Hatta bazı durumlarda, resmi ola

KOBİ’lerde kurumsallaşma çoğu zaman “menüden seçilen” bir ürün gibi ele alınıyor. Bugün biraz hedef koyma, yarın bir toplantı düzen sonra belki bir organizasyon şeması… Ancak gerçek şu ki bir işletme, temel taşları eksikse asla kurumsallaşmış sayılmaz. Süreç, kişilerden bağımsız yönetilemez, strateji uygulamaya dönüşmez ve şirket her krizde başa döner. Sahada gördüğümüz ortak nokta ise kurumsallaşmanın "ne gerekiyorsa onu seçelim” yaklaşımıyla değil, bütünsel bir işletme yöne

Birçok lider büyük hayaller kurar. Dönüştürücü projeler, enerjik ekipler, ilham veren kültürler ya da hayatları değiştirecek ürünler düşünürler. Vizyon işte böyle bir kıvılcımla başlar. Fakat gerçek şu ki takip, disiplin ve uygulama olmadan vizyon sadece güzel bir hayal olarak kalır. Ne yapmak istediğini anlatan, işinin dünyada nasıl bir fark yaratabileceğini söyleyen ama o vizyonu PowerPoint sunumlarında, toplantılarda veya not defterlerinde bırakan insanları hepimiz tanıyor

Danışanlarımızla yaptığımız stratejik planlama ve kurumsallaşma çalışmalarında sık sık kâğıt ve kalem kullanıyoruz. Fikirleri konuşurken, tartışırken, yön verirken mutlaka yazmalarını istiyoruz. Dijital çağda bu yöntem bazen şaşkınlık yaratıyor: “Bu kadar teknoloji varken neden hâlâ yazıyoruz?” diye soran çok oluyor. Cevap basit: Yazmak düşünmeyi derinleştiriyor, yaratıcılığı artırıyor ve zihni düzenliyor. Araştırmalar, yazmanın beynin birçok bölgesini aynı anda çalıştırdığın

Geçen hafta ofise gelirken, küçük ama anlamlı bir an yaşadım. Bu bir müşteri toplantısında, bir atölye çalışmasında ya da bir strateji oturumunda değil; sıradan bir sabah simit alırken gerçekleşti. Simitçinin yanına gittim. “Nasılsın kardeşim, iki simit rica edebilir miyim?” diye sordum. O anda durdu, başını kaldırdı ve yüzünde şaşkın ama içten bir gülümseme belirdi. Sonra şunu söyledi: “Bunu bana ilk defa siz söylüyorsunuz. Çok mutlu oldum.” Simidimi aldıktan sonra teşekkür

Küçük veya orta boy bir işletme yönetmek tam anlamıyla  denge işi. Bir yandan yeni müşteri peşinde koşuyor, diğer yandan operasyonel sorunları çözüyor, ekibinizi yönetiyor ya da nakit akışını takip ediyorsunuz. O kadar çok şey aynı anda oluyor ki, gerçekten ilerlemeyi sağlayan unsurları gözden kaçırmak çok kolay. İşte tam da bu noktada KPI’lar (Anahtar Performans Göstergeleri) devreye giriyor. Onları işletmenizin göstergeleri gibi düşünün. Bir aracın göstergeleri size hızınız

Çoğu insan, iyi olduğu bir işi yapabilmek için şirket kurar. Bir fırıncı ekmek yapar, bir tasarımcı tasarım yapar, bir tesisatçı boru tamir eder. İşe başladığınızda doğal olarak bildiğiniz şeye yaslanırsınız: işi yapmaya. Ama iş büyüdükçe sadece daha fazla çalışmak yeterli olmamaya başlar. İşte tam bu noktada her işletme sahibinin içinde taşıdığı üç kişilik devreye girer: Teknisyen, Yönetici ve Girişimci. Teknisyen bugünde yaşar. El işiyle uğraşmayı, somut bir problemi çözmey

Misyon çoğu şirkette bir formalite gibi düşünülüyor. İnternet sitelerinde yerini alıyor, bazen ofis duvarlarına asılıyor sonra da unutuluyor. Oysa iyi tanımlanmış bir misyon, şirketin pusulası gibidir. Zor kararlar alırken yol gösterir, değişim dönemlerinde ekibi ayakta tutar ve günlük işlerin ötesinde bir anlam yaratır. Aslında misyon çok basit üç soruya cevap verir: Ne yapıyoruz? Kime hizmet ediyoruz? Neden? Fakat çoğu zaman süslü kelimelerle uzatılıyor ve herkesin söyleyeb

Çoğu şirket hedefler koyar. Yıllık ciroyu artırmak, pazar payını büyütmek, yeni ürün çıkarmak...Bunlar faydalı ama çoğu zaman kimseyi heyecanlandırmaz. İşte tam bu noktada devreye BHAG giriyor: Big, Hairy, Audacious Goal.Biz buna Stoikada “Cüretkâr Vizyon” diyoruz. BHAG sıradan bir hedef değildir. Excel tablosundaki bir sayı hiç değildir. Bu, ekibinize “işte bu farklı” dedirten uzun vadeli, cüretkar bir vizyondur. Biraz korkutucu, ama aynı zamanda insanı heyecanlandıran bir h

Şirketler belirsizlikle karşılaştığında liderler genellikle hemen yeni bir fikir ya da mükemmel bir strateji aramaya yönelir. Doğal refleks, “Ne yapmalıyız? ”   sorusunu sormaktır. Oysa pratikte çok daha doğru soru “Bunu kimlerle yapmalıyız?” olmalıdır. Jim Collins bu fikri   Good to Great   kitabında özetlemiş: önce doğru insanları otobüse al, onları doğru koltuklara oturt, yanlış insanları ise nazikçe indir. Ancak ondan sonra otobüsün nereye gideceğine karar verebilirsin. B