Hepimiz bu durumu yaşamışızdır. Çalışmak için oturursunuz, tarayıcınızda 50 sekme açıktır, gelen kutunuz doludur ve takviminiz bir yapboz gibi görünür. Yapmanız gereken önemli işler olduğunu bilirsiniz ama her bir seçenek bir öncekinden daha ağır gelir. İlerlemek yerine yerinizde sayıyormuş gibi hissedersiniz. İşte buna karar felci diyoruz, çok fazla seçenek ya da belirsizlik nedeniyle hiçbir karar verememe hâli. İş dünyasında karar felci sadece bir günü yavaşlatmaz, büyümeyi

Çoğu küçük işletme yeterince çabalamadığı için zorlanmaz. Asıl sorun, gösterilen çabanın yanlış yerlere harcanmasıdır. Büyüme yavaşladığında ya da baskı arttığında verilen ilk tepki, “bozuk gibi görünen” şeyi düzeltmeye çalışmak olur. Satışlar düşerse satış taktikleri değiştirilir. İşler birikirse ekipten daha hızlı çalışması beklenir. Yeni araçlar devreye alınır, yeni inisiyatifler başlatılır, yeni öncelikler eklenir. Çaba artar ama ilerleme çoğu zaman gelmez. Çünkü temel so

Mentorluk çoğu zaman cömert bir davranış olarak görülür, deneyimli girişimcilerin, yolun başındaki girişimcilere zamanlarını ve bilgilerini paylaşması gibi. Bu bakış açısı doğru olmakla birlikte biraz da eksiktir. Pratikte mentorluk tek yönlü bir aktarım değildir. Sessizce ama güçlü bir şekilde karar alma kalitesini, liderlik olgunluğunu ve uzun vadeli etkiyi güçlendiren bir mekanizmadır ki bu çoğu zaman mentorluk yapan kişi için beklenenden bile daha fazladır. Mentorluğun en

Çalışan bağlılığı çoğu zaman artık çok geç kaldığımızda gündeme gelir. Biri istifa eder, çıkış mülakatları yapılır, bağlılık anketleri gözden geçirilir ve yeni İK inisiyatifleri devreye alınır. Oysa rahatsız edici gerçek şu ki bağlılık yolun sonunda değil, en başında kaybedilir. Çoğu çalışan, bir organizasyonda kendisi için bir gelecek olup olmadığına liderlerin sandığından çok daha erken karar verir. Bazen ilk ay içinde. Çoğu zaman ilk hafta. Hatta bazı durumlarda, resmi ola

KOBİ’lerde kurumsallaşma çoğu zaman “menüden seçilen” bir ürün gibi ele alınıyor. Bugün biraz hedef koyma, yarın bir toplantı düzen sonra belki bir organizasyon şeması… Ancak gerçek şu ki bir işletme, temel taşları eksikse asla kurumsallaşmış sayılmaz. Süreç, kişilerden bağımsız yönetilemez, strateji uygulamaya dönüşmez ve şirket her krizde başa döner. Sahada gördüğümüz ortak nokta ise kurumsallaşmanın "ne gerekiyorsa onu seçelim” yaklaşımıyla değil, bütünsel bir işletme yöne

Birçok lider büyük hayaller kurar. Dönüştürücü projeler, enerjik ekipler, ilham veren kültürler ya da hayatları değiştirecek ürünler düşünürler. Vizyon işte böyle bir kıvılcımla başlar. Fakat gerçek şu ki takip, disiplin ve uygulama olmadan vizyon sadece güzel bir hayal olarak kalır. Ne yapmak istediğini anlatan, işinin dünyada nasıl bir fark yaratabileceğini söyleyen ama o vizyonu PowerPoint sunumlarında, toplantılarda veya not defterlerinde bırakan insanları hepimiz tanıyor

Danışanlarımızla yaptığımız stratejik planlama ve kurumsallaşma çalışmalarında sık sık kâğıt ve kalem kullanıyoruz. Fikirleri konuşurken, tartışırken, yön verirken mutlaka yazmalarını istiyoruz. Dijital çağda bu yöntem bazen şaşkınlık yaratıyor: “Bu kadar teknoloji varken neden hâlâ yazıyoruz?” diye soran çok oluyor. Cevap basit: Yazmak düşünmeyi derinleştiriyor, yaratıcılığı artırıyor ve zihni düzenliyor. Araştırmalar, yazmanın beynin birçok bölgesini aynı anda çalıştırdığın

Geçen hafta ofise gelirken, küçük ama anlamlı bir an yaşadım. Bu bir müşteri toplantısında, bir atölye çalışmasında ya da bir strateji oturumunda değil; sıradan bir sabah simit alırken gerçekleşti. Simitçinin yanına gittim. “Nasılsın kardeşim, iki simit rica edebilir miyim?” diye sordum. O anda durdu, başını kaldırdı ve yüzünde şaşkın ama içten bir gülümseme belirdi. Sonra şunu söyledi: “Bunu bana ilk defa siz söylüyorsunuz. Çok mutlu oldum.” Simidimi aldıktan sonra teşekkür

Küçük veya orta boy bir işletme yönetmek tam anlamıyla  denge işi. Bir yandan yeni müşteri peşinde koşuyor, diğer yandan operasyonel sorunları çözüyor, ekibinizi yönetiyor ya da nakit akışını takip ediyorsunuz. O kadar çok şey aynı anda oluyor ki, gerçekten ilerlemeyi sağlayan unsurları gözden kaçırmak çok kolay. İşte tam da bu noktada KPI’lar (Anahtar Performans Göstergeleri) devreye giriyor. Onları işletmenizin göstergeleri gibi düşünün. Bir aracın göstergeleri size hızınız

Çoğu insan, iyi olduğu bir işi yapabilmek için şirket kurar. Bir fırıncı ekmek yapar, bir tasarımcı tasarım yapar, bir tesisatçı boru tamir eder. İşe başladığınızda doğal olarak bildiğiniz şeye yaslanırsınız: işi yapmaya. Ama iş büyüdükçe sadece daha fazla çalışmak yeterli olmamaya başlar. İşte tam bu noktada her işletme sahibinin içinde taşıdığı üç kişilik devreye girer: Teknisyen, Yönetici ve Girişimci. Teknisyen bugünde yaşar. El işiyle uğraşmayı, somut bir problemi çözmey

Misyon çoğu şirkette bir formalite gibi düşünülüyor. İnternet sitelerinde yerini alıyor, bazen ofis duvarlarına asılıyor sonra da unutuluyor. Oysa iyi tanımlanmış bir misyon, şirketin pusulası gibidir. Zor kararlar alırken yol gösterir, değişim dönemlerinde ekibi ayakta tutar ve günlük işlerin ötesinde bir anlam yaratır. Aslında misyon çok basit üç soruya cevap verir: Ne yapıyoruz? Kime hizmet ediyoruz? Neden? Fakat çoğu zaman süslü kelimelerle uzatılıyor ve herkesin söyleyeb

Çoğu şirket hedefler koyar. Yıllık ciroyu artırmak, pazar payını büyütmek, yeni ürün çıkarmak...Bunlar faydalı ama çoğu zaman kimseyi heyecanlandırmaz. İşte tam bu noktada devreye BHAG giriyor: Big, Hairy, Audacious Goal.Biz buna Stoikada “Cüretkâr Vizyon” diyoruz. BHAG sıradan bir hedef değildir. Excel tablosundaki bir sayı hiç değildir. Bu, ekibinize “işte bu farklı” dedirten uzun vadeli, cüretkar bir vizyondur. Biraz korkutucu, ama aynı zamanda insanı heyecanlandıran bir h

Şirketler belirsizlikle karşılaştığında liderler genellikle hemen yeni bir fikir ya da mükemmel bir strateji aramaya yönelir. Doğal refleks, “Ne yapmalıyız? ”   sorusunu sormaktır. Oysa pratikte çok daha doğru soru “Bunu kimlerle yapmalıyız?” olmalıdır. Jim Collins bu fikri   Good to Great   kitabında özetlemiş: önce doğru insanları otobüse al, onları doğru koltuklara oturt, yanlış insanları ise nazikçe indir. Ancak ondan sonra otobüsün nereye gideceğine karar verebilirsin. B

Bugünün iş dünyasında değişim artık bir seçenek değil, bir zorunluluk. Yeni bir aracı devreye almak, strateji değiştirmek ya da şirket kültürünü geliştirmek… Hangi konuda olursa olsun, değişimi nasıl yönettiğiniz, özellikle küçük işletmeler için, başarının anahtarıdır. Doğru yapıldığında değişim sadece gerçekleşmez; ekibi güçlendirir, morali yükseltir ve uzun vadeli dayanıklılık kazandırır. İşte değişimi hayata geçirmenin üç temel adımı: 1. Erken ve Sık İletişim Kurun İnsanla

Hepimiz öyle yöneticilerle çalıştık ki…Bazıları sadece günü kurtarırken bazılarıysa bize ilham verir ve en iyi performansımıza ulaşmamızı...

Büyüyen şirketlerde strateji oluşturmak kadar zor olan bir şey varsa, o da süreci korumak ve ekibin uyumunu sağlamaktır. İşte tam da bu...

Hemen her şirket kültürüne önem verdiğini söyler. İşe alım görüşmelerinde, liderlerin konuşmalarında, bazen de ofis duvarlarına yazılmış...

Çoğu yönetici, sayısız metriğin içinde kaybolur: müşteri memnuniyeti skorları, pazar payı, müşteri elde tutma oranları… Her birinin de...

İlk bakışta, DEHB’si olan birinin başarılı bir şekilde şirket yönetmesi biraz sıra dışı gelebilir. İnsanlar genellikle DEHB’yi kontrol...

1996’da Jim Collins ve Jerry Porras, Harvard Business Review’de yayımladıkları ve en etkili makalelerden biri haline gelen   “...