Bir aile aynı soyadı, aynı şirketi ve şirketin geleceğine dair güçlü bir bağlılığı paylaşabilir. Yine de birlikte çalışmakta zorlanabilir. Biri yatırım yapmak ister, diğeri nakdi korumayı öncelikli görür, bir başkası ise kararların toplantıdan önce alındığını düşünür. Herkes şirketi önemser ama görüşme, net bir karar alınamadan sona erer. Aile üyelerinin bireysel olarak başarılı olması, onları kendiliğinden etkili bir ekip haline getirmez. Birlikte çalışmak dinlemeyi, varsayı

Satın alma müdürü, yeni bir tedarikçiyle çalışmak için onay alır. Aynı gün öğleden sonra aileden bir ortak arayıp siparişin bekletilmesini ister. Genel müdür ise teslimatın gelecek hafta yapılmasını beklemektedir. Kimse hangi talimatın öncelikli olduğundan emin değildir. Günlük bir iş kararı, bir anda yetki tartışmasına dönüşür. Bu tür durumlar alışkanlık haline gelmeden ele alınmalıdır. Çalışanlar tekrar tekrar onay arar, yöneticiler sorumluluk almakta tereddüt eder, aile üy

Aileler yeni nesli aile şirketine hazırlamaktan söz ettiğinde konu çoğu zaman eğitim ve kariyer deneyimi etrafında şekillenir. Hangi üniversiteye gitmeli, ne okumalı, şirkete katılmadan önce nerede çalışmalı ve işe başladığında hangi departmanda görev almalı gibi sorular gündeme gelir. Bunların hepsi önemlidir, ancak hazırlığın yalnızca bir bölümünü oluşturur. Aile şirketi, aynı aileden insanların çalıştığı sıradan bir işletme değildir. Aile ilişkilerinin, ortaklığın ve iş so

Aile şirketlerinde kuşak geçişi gündeme geldiğinde konuşma genellikle benzer sorular etrafında şekillenir. Hisseler nasıl devredilecek, şirketin başına kim geçecek, yönetim kurulu nasıl oluşacak ve kurucu ne zaman geri çekilecek? Bunların hepsi önemli sorular. Ancak çoğu zaman çok daha az konuşulan başka bir konu vardır. Kurucunun yıllar boyunca biriktirdiği bilgi ne olacak? Birçok aile şirketinde şirketin gerçekte nasıl çalıştığına dair en değerli bilgilerin önemli bir kısmı

Aile şirketleri iş hakkında çok fazla konuşur. Satışlar, yatırımlar, çalışanlar, müşteriler, nakit akışı ve o hafta çözülmesi gereken sorunlar genellikle gündemin büyük bölümünü oluşturur. Buna karşılık ailenin kendisi ve herkesin gelecek yıllarda şirketten ne beklediği çok daha az konuşulur. Aile büyüdükçe bu konu daha da önemli hale gelir. Kurucu nesilde birçok karar yemek masasında ya da iki üç kişinin yaptığı bir konuşmayla alınabilir. Üçüncü veya dördüncü nesle gelindiği

Aile şirketlerinde en sık duyduğumuz sorulardan biri, “Yeni nesli şirketi devralmaya nasıl hazırlayacağız?” sorusudur. İlk bakışta bu, yalnızca kuşak geçişiyle ilgili bir mesele gibi görünür. Oysa konu bundan çok daha geniştir. Yeni nesli hazırlamak, bir gün kimin CEO olacağına karar vermekten ibaret değildir. Asıl mesele, aile üyelerinin sorumlu ortaklar, yetkin profesyoneller ve gerektiğinde etkili liderler haline gelmesini sağlayacak bir gelişim süreci oluşturabilmektir. B

Toplantı odası hazırdır. Devir planı hazırlanmıştır. Roller ve sorumluluklar görüşülmüştür. Danışmanlar gerekli dokümanları oluşturmuş, aile önemli bir karar almak üzere bir araya gelmiştir. Ancak kısa süre içinde, tanıdık davranış kalıpları yeniden ortaya çıkmaya başlar. Kurucu, çoğu zaman bunu özellikle istemese de konuşmaya hâkim olur. Kardeşlerden biri ortamı sakin tutmaya çalışır. Bir diğeri savunmaya geçer. Yeni nesilden bir aile üyesinin söylemek istediği önemli şeyler

Devir süreci çoğu zaman bir neslin şirketi bir sonraki nesle devrettiği an olarak tanımlanır. Oysa gerçekte bu süreç tek bir an, hukuki bir işlem ya da yeni bir liderin ilan edilmesinden ibaret değildir. Aileyi, şirketi, mülkiyeti, liderliği ve belki de en önemlisi, tüm bu rollerin arkasındaki insanları kapsayan uzun soluklu bir dönüşümdür. Birçok aile işletmesinde devir planlaması, şirketi kimin devralacağına karar vermekle başlar. Ancak yeni nesle gelişme, sorumluluk alma,

Aile şirketlerinde yaşanan anlaşmazlıklar çoğu zaman ücretler, görevler, strateji, yetki, performans veya halefiyet konuları üzerinden ortaya çıkar. Ancak asıl sorun, çoğu zaman toplantı gündeminde yazan konuyla sınırlı değildir. Ücretle ilgili bir tartışmanın arkasında geçmişten gelen bir adaletsizlik duygusu olabilir. Rollerle ilgili bir anlaşmazlık, uzun süredir devam eden bir takdir edilme veya görünür olma ihtiyacını yansıtabilir. Nesiller arası geçişe gösterilen direnç

Aile işletmelerindeki liderlik sorunları çoğu zaman büyük bir krizle başlamaz. Daha çok tekrar eden alışkanlıklar, günlük tepkiler ve iletişim biçimleri üzerinden yavaş yavaş gelişir. Bir kurucu, sürekli işin içinde olmanın şirketi koruduğuna inanabilir. Çalışanlar ise aynı davranışı kendilerine güvenilmemesi olarak deneyimleyebilir. Bir aile lideri, bütün önemli kararları kendisinin vermesinin kaliteyi güvence altına aldığını düşünebilir. Ancak bu sırada yönetim ekibi zamanl

Aile şirketlerinde yeni kuşağın işe katılması çoğu zaman umut verici bir gelişme olarak görülür. Kurucu kuşak, yıllar boyunca büyük emeklerle büyüttüğü şirketin geleceğe taşınacağını düşünür. Yeni nesil ise aile mirasına katkıda bulunmak, kendisini göstermek ve zaman içinde daha fazla sorumluluk almak ister. Ancak şirkete katılmak ile şirketin gerçek bir parçası hâline gelmek aynı şey değildir. Yeni kuşak aile üyesine bir unvan vermek, toplantılara davet etmek veya farklı dep

Aile şirketlerinde değişim yalnızca strateji, teknoloji ya da organizasyon yapısıyla ilgili değildir. Aynı zamanda hafıza, kimlik, ilişkiler ve ailenin yıllar içinde inşa ettiği her şeye yüklediği anlamla da ilgilidir. Bu nedenle gerekli olduğu açıkça görülen değişimler bile duygusal açıdan zorlayıcı olabilir. Kurucu, yıllardır uygulanan bir çalışma biçimini şirketin zor dönemlerden çıkmasını sağlayan temel unsur olarak görebilir. Yeni nesil ise aynı uygulamayı şirketin ilerl

Geçtiğimiz günlerde John A. Davis'in aile şirketlerinde kurumsallaşma üzerine yazdığı bir makaleyi okurken, sahada yıllardır karşılaştığım en büyük yanılgılardan biri yine aklıma geldi. Birçok aile şirketinde kurumsallaşma denildiğinde ilk akla gelen düşünce şudur: "Artık profesyoneller yönetsin, aile geri çekilsin." Sanki aile üyesi olmak ile profesyonel olmak birbirine zıt iki kavrammış gibi değerlendirilir. Oysa bence durum tam tersidir. Bugün dünyanın en başarılı aile şir

İşletmeler büyüdükçe liderler doğal olarak stratejiye, organizasyon yapısına, yetenek yönetimine ve performansa odaklanır. Ancak bir organizasyonu şekillendiren en önemli unsurlardan biri çoğu zaman yeterince dikkat çekmez, iletişim. Yıllar önce MIT araştırmacısı Thomas J. Allen, sonradan Allen Eğrisi olarak anılacak bir çalışma ortaya koydu. Araştırmaları, insanlar arasındaki fiziksel mesafe arttıkça iletişim sıklığının dramatik şekilde düştüğünü gösteriyordu. Üstelik bu düş

Birçok işletme farkında olmadan büyümeyi tek bir şeye bağlı hale getiriyor, insanların sürekli takip etmesine, hatırlatmasına, kontrol etmesine ve sorun çözmesine. Kararlar yukarı doğru taşınıyor, onay süreçleri tıkanıyor, bilgi belirli kişilerin üzerinde birikiyor ve kritik kişiler olmadığında operasyonlar yavaşlıyor. Şirket küçükken bu yapı bir şekilde çalışabiliyor. Ancak karmaşıklık arttıkça bu model, sürdürülebilir büyümenin önündeki en büyük engellerden biri haline geli

Çoğu lider bir karar vermeden önce uzun süre tek bir sorunun etrafında düşünür, “Ya başarısız olursa?”. Ya yatırım geri dönmezse? Ya işe aldığımız kişi doğru seçim çıkmazsa? Ya strateji işe yaramazsa? Ya pazar ürünü kabul etmezse? Ya büyürsek ve para kaybedersek? Aslında bu oldukça doğal bir sorudur. İşletmelerin riskleri görmeye ihtiyacı vardır. İyi liderlerden kaynakları koruması, belirsizlikleri azaltması ve dikkatli düşünmesi beklenir. Ancak birçok organizasyon fark etmed

İş dünyasında birçok organizasyon zamanının büyük kısmını bugünü konuşarak geçiriyor. Mevcut problemler, kaçırılan hedefler, düşen rakamlar, operasyonel aksaklıklar, çalışan sorunları, piyasa belirsizlikleri ve günlük baskılar toplantıların ana konusu haline geliyor. Mevcut durumu anlamak elbette önemli. Ancak liderlik, organizasyonlar yalnızca “nedir?” sorusunun içinde kaldığında sınırlanmaya başlıyor. Başarılı şirketler gerçekleri görmezden gelmez. Ancak orada da durmazlar.

Hızın merkezde olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Toplantılar ekranlarda gerçekleşiyor, fikirler mesajlaşma uygulamalarında dolaşıyor, işler proje yönetim sistemlerinde ilerliyor ve bilgi sürekli akıyor. İşletmeler verimliliği artırmak, erişimi kolaylaştırmak ve iş birliğini güçlendirmek için dijital araçları benimsedi. Ancak bu dijital hızın tam ortasında ilginç bir durum yaşanıyor. Birçok lider, gerçekten düşünmesi gerektiğinde şaşırtıcı derecede eski bir teknolojiye geri dönüyo

Yıllar boyunca işletmeler bağlılığı ve verimliliği ofiste geçirilen süreyle ölçtü. Daha uzun çalışma saatleri, dolu takvimler ve yoğun ofisler yüksek performansın göstergesi olarak kabul edildi. Varsayım basitti. İşte geçirilen süre arttıkça çıktı da artmalıydı. Ancak bugün birçok lider bu denklemi sorgulamaya başladı. 4 günlük çalışma haftası etrafındaki tartışmalar çoğu zaman bir çalışan yan hakkı olarak ele alınıyor. Daha fazla esneklik, daha iyi iş yaşam dengesi ve daha m

Yıllar içinde, özellikle KOBİ’ler ve aile şirketleriyle çalışırken sıkça gözlemlediğimiz bir durum var. Liderlerin anlattığı şirket kültürü ile çalışanların deneyimlediği kültür çoğu zaman birbirinden oldukça farklı oluyor. Yönetim ekipleri kültürden bahsettiğinde genellikle benzer ifadeler duyuyoruz. Takım çalışması, açık iletişim, yetkilendirme, güven ve profesyonellik… Çoğu organizasyon yaratmak istediği kültürü oldukça net tarif edebiliyor. Sonra şirketin içine biraz daha