Büyüme Yük Olmaya Başladığında

Çoğu işletme küçükken başarısız olmaz. Zorluklar, büyümeye başladıklarında ortaya çıkar. 10-20 çalışan aralığı kâğıt üzerinde masum görünür. Ciro artıyordur, ekip büyüyordur, momentum güçlüdür.

Ancak birçok kurucu için tam da bu noktada işler daha ağır, daha karmaşık ve kontrol edilmesi daha zor bir hâl almaya başlar. Burada yaşanan şey bir efor ya da vizyon eksikliği değildir. Bu, yapısal bir geçiştir.

Belirli bir ölçeğe kadar şirketler yakın temas ve doğrudan iletişimle çalışır. Herkes herkesle konuşur. Kararlar hızlı alınır. Sistemlerin olmadığı yerde kurucunun sezgileri boşlukları doldurur. Sorunlar süreçlerle değil, sohbetlerle çözülür.

Ancak yaklaşık 20 kişi bu model sessizce bozulur. İletişim artık kendiliğinden ölçeklenmez. Bilgi kaybolur, çoğalır ya da çarpıtılır. İnsanlar çok çalışır ama her zaman aynı önceliklere odaklanmaz. Kurucu, farkına varmadan bir darboğaza düşer, eskiden basit olan kararlar yeniden onun üzerinden geçmeye başlar. Kültür de bu aşamada fark edilmeden değişir.

İlk çalışanlar, etkilerinin net olduğu, rollerin esnek olduğu sıkı bir grubun parçası olarak şirkete katılmıştır. Şirket büyüdükçe rollerin netleşmesi, standartların oluşması ve beklentilerin tanımlanması gerekir. Bir zamanlar özgürlük gibi hissedilen şey, aniden kısıtlayıcı gelebilir. Bu, şirketin yanlış bir şey yaptığı için değil büyümenin yapı talep etmesi yüzündendir.

Birçok kurucu bu anı yanlış analiz eder. Daha çok çalışır, daha hızlı işe alır. Yeni araçlar, toplantılar ve inisiyatifler ekler. Çaba artar ama ilerleme olmaz. Gerçek sorun insanlar ya da performans değildir. Sorun, işletmenin çalışma biçimini aşmış olmasıdır.

Her organizasyonun bir işletim sistemi vardır, bilinçli olarak kurulmuş olsun ya da olmasın. İlk günlerde bu sistem kurucunun zihninde yaşar. Ancak belirli bir ölçekten sonra bu sürdürülebilir değildir. 10 kişide işe yarayan şey, 25 kişide sorun yaratır. “Girişimci” görünen yapı, kaotik hissettirmeye başlar.

Bu noktada şirketler iki yoldan birine girer. Ya bilinçli olarak çalışma biçimlerini güncellerler, ya da her zamankinden daha çok çalışarak yavaş yavaş yerlerinde sayarlar.

20 çalışanın ötesine geçmek, kahraman liderlikten sistemik liderliğe geçiş gerektirir. Ortak varsayımlar yerine net kararlar, resmi olmayan etki yerine tanımlı karar yetkileri, kurucunun her yerde olmasına bağlı olmayan işleyişler, öncelikler ve hesap verebilirlik.

Bu, kurumsallaşmak ya da bürokratikleşmek anlamına gelmez. İyi insanlara, işlerini sürekli yangın söndürmeden yapabilecekleri netliği vermek anlamına gelir.

Kurucular ve KOBİ liderleri için bu aşama rahatsız edicidir çünkü kontrolü doğru şekilde bırakmayı gerektirir. Bu geri çekilerek değil de işletmeyi sürekli müdahale gerektirmeden ileri taşıyacak yapıları kurarak kontrolü bırakmaktır.

Şirketler vizyon eksikliğinden dolayı büyüyemez hâle gelmez. Büyüme vizyonda değil, stratejinin hayata geçirilme biçiminde takılır.

Eğer işletmeniz büyüdükçe yavaşlıyorsa, bu bir uyarı değil bir sinyaldir. İçgüdüden niyete, çabadan yapıya, kaostan netliğe geçme zamanının geldiğini gösterir. Bu sinyal size tanıdık geliyorsa, bizimle iletişime geçebilirsiniz.